miércoles, mayo 25, 2022

La verdadera razón por la que GoPuff compró BevMo

Cuando una startup de la Costa Este llamada Gopuff pagó $350 millones por BevMo en noviembre de 2020, no quedó claro de inmediato qué planeaba hacer una empresa de tecnología con la cadena de licores más grande de California.

Fundada en Filadelfia por dos amigos de la universidad en 2013 y respaldada por más de $ 1 mil millones en capital de riesgo, Gopuff entregó cerveza, refrigerios y otros artículos diversos de la tienda de la esquina, compitiendo con UberEats, DoorDash y Drizly, empresas que dependen de software y mano de obra contratada para evitar poseer activos físicos. ¿Qué quería Gopuff con una colección de más de 100 tiendas de botellas físicas?

Dos años más tarde, Gopuff construyó su negocio de California en torno a esas ubicaciones físicas, y sus importantes licencias de bebidas alcohólicas, dice el cofundador y codirector ejecutivo Rafael Ilishayev, usándolas como centros de distribución para entregas locales. Con una cabeza de playa firme en California, Gopuff se ha expandido a 42 estados, el Reino Unido y Francia, y cuenta con más de 13.000 empleados, además de conductores de conciertos.

Pero el camino se ha vuelto rocoso en los últimos meses. Los conductores en la ciudad natal de Gopuff, Filadelfia, se declararon en huelga por un día a fines de 2021, diciendo que la compañía regularmente les pagaba menos por las horas trabajadas y había reducido las tasas de pago a lo largo de los años. Los competidores DoorDash e Instacart también comenzaron a adoptar el modelo Gopuff, construyendo sus propios microalmacenes para acelerar las entregas en lugar de entregar únicamente productos de otros minoristas. Ahora que Gopuff planea salir a bolsa, los legisladores de la ciudad de Nueva York están considerando regular los negocios de entrega instantánea y, según se informa, la compañía está despidiendo personal para reducir costos.

Gopuff tiene su sede en Filadelfia y opera en 42 estados, Francia y el Reino Unido.

(Mike Kemp / En imágenes a través de Getty Images)

The Times habló con Ilishayev a fines de enero, cuando estaba en Los Ángeles para un evento benéfico en el Comité de Acción Laboral Comunitaria de Watts, distribuyendo miles de pruebas rápidas de COVID-19 junto con Baby2Baby, una organización sin fines de lucro. Habló con The Times sobre por qué Gopuff compró Bevmo, cómo funciona el negocio y cómo reaccionó a la huelga. Se negó a comentar sobre la oferta pública inicial planificada.

¿Por qué comprar BevMo?

Es muy, muy difícil en los EE. UU. adquirir licencias de licor. Cada estado es diferente. Algunos estados, toma seis meses. Otros estados, toma tres años. En algunos estados como California, hay moratorias y distritos en los que ni siquiera puedes obtener más licencias de licor, sin importar cuánto dinero inviertas en el problema.

Así que teníamos siete años de experiencia en la adquisición de licencias de licor en ese momento. [in 2020]. Conocíamos la monumental tarea de ingresar a un estado tan importante como California. El marco regulatorio que se nos proporcionó cuando compramos BevMo fue fundamental. Nos permitió entrar y capturar el mercado de una manera realmente significativa.

Recibió $ 750 millones de inversores en 2019, incluido el gigante SoftBank Vision Fund de $ 100 mil millones. ¿La compra de BevMo formaba parte de su oferta para generar ese dinero?

BevMo ni siquiera estaba en la conversación cuando SoftBank [and other investors in the 2019 round] apareció. Cuando comenzamos a mirar a California unos meses más tarde, empezamos a comprender que tomaría entre cinco y ocho años recrear la red de licencias de bebidas alcohólicas de BevMo, y sus ubicaciones.

Correcto, los bienes raíces de California no son el mercado más fácil para ingresar en este momento.

Y [BevMo] viene construyendo desde los ’90s. Así que pensamos, o podemos seguir ese proceso de cinco a ocho años, o podemos asociarnos con una de las únicas cadenas de licorerías puras en los EE. UU. La gente no entiende, no hay otro análogo a BevMo en todo el país: el mercado está fragmentado en mamás y papás.

Entonces, ¿qué pasó con las tiendas BevMo desde que asumiste el control?

Hemos construido un MFC [micro fulfillment center] dentro de casi todos los BevMo, a menos que el BevMo sea demasiado pequeño. Para la experiencia en la tienda: odio hablar mal de los antiguos operadores, pero se operó bastante mal, no se invirtió en la marca.

Simplemente hicimos algunas cosas realmente básicas en el lado del surtido: dar más acceso a los productos que los clientes de BevMo querían, usar datos para comprender los productos que se compran con frecuencia con alcohol y poner esos productos dentro de la tienda BevMo. Entonces, por primera vez en casi 15 años, el negocio minorista creció.

¿Qué sucede detrás de escena para construir un pequeño almacén de entrega dentro de una licorería?

En términos prácticos, tuvimos que reorganizar cada tienda en medio de la noche. Mientras BevMo estaba cerrado, despejamos toda la tienda, volvimos a ordenar toda la tienda, agregamos el surtido de Gopuff [of new products,] y construyó un MFC en siete a 14 días.

¿Cómo cambió eso las cosas para el personal existente de la tienda? ¿Estaban involucrados en todo este trabajo?

Conseguimos que algunas de nuestras mejores personas se mudaran a California y ayudaran al personal heredado a escalar realmente. Mantuvimos a todos los empleados existentes de BevMo que trabajaban en las tiendas, y muchos de ellos fueron a la [micro-warehouse] lado también, para ayudar a recoger y empacar y convertirse en líderes de turno [on the delivery side.] También tenían una tecnología bastante arcaica en las tiendas, así que los trajimos al 21S t siglo.

¿Tenía alguna reserva sobre gastar $350 millones en medio de la pandemia?

Mucha gente nos decía que no hiciéramos nada [mergers and acquisitions] en medio de una pandemia mundial, pero recibíamos muchas solicitudes de California y mucha gente que quería usar el servicio. Recibíamos millones de descargas de aplicaciones en California y no teníamos forma de atender a esos clientes.

Nuestro negocio en ese momento tenía 6 1/2 años, y habíamos crecido tres dígitos año tras año desde nuestro inicio. Y luego la pandemia fue como una inyección de adrenalina, fue como si en un trimestre obtuviéramos el valor de marketing de un año. Así que pensamos, solo tenemos que dar un salto de fe, la fortuna favorece a los audaces.

Los conductores de Gopuff en Filadelfia se declararon en huelga en noviembre. No comentaste directamente en ese momento. ¿Cuál fue su reacción a la huelga?

Siento una profunda empatía por las personas que trabajan dentro de los edificios y las personas que entregan pedidos todos los días. Pero busco hechos para este tipo de cosas y datos. La gran mayoría de nuestros conductores están muy, muy contentos.

¿Ha aumentado el salario dado el ajustado mercado laboral?

Algo. Cuando lanzamos un mercado, necesitamos una masa crítica de pedidos antes de que ese mercado comience a producir ganancias por pedido. Nos gusta producir unidades económicas positivas, por lo que necesitamos volumen y lleva unos meses llegar allí. Por lo tanto, debe crear un piso para los conductores en esos primeros días, pero una vez que el mercado realmente comienza a vibrar (mes cinco, mes seis, mes siete), tiene suficiente volumen de pedidos para respaldar esos $ 18 a $ 25 [hourly] rango que es saludable para el negocio y saludable para nuestros socios conductores.

Entonces, ¿hay un mundo en el que responda a las demandas de los conductores, como el reembolso del kilometraje?

No es tan claro y simple. Constantemente buscamos formas de mejorar el modelo del conductor y darles acceso a diferentes beneficios, ya sean precios más baratos para la gasolina o acceso a formas de mantener su automóvil de una mejor manera y tener un descuento por eso. Así que hay formas de lograr los objetivos del conductor y aún así mantener el modelo donde está hoy. Pero constantemente evaluamos lo que es importante para nuestros socios conductores y reaccionamos en consecuencia.

¿Cómo evita que Amazon o Uber se lancen al juego de entrega rápida y gasten más que usted para conquistar el mercado?

Este es un negocio realmente jodidamente difícil de entender. Esa es la razón por la que nos quedamos callados durante tantos años. No hicimos relaciones públicas ni nada más porque estábamos descubriendo cómo escalar este negocio. Tuvimos que construir todo desde cero.

Entonces, si esto es parte del tiempo de alguien, ya sabes, buena suerte. Este no es un negocio de terceros en el que solo pones socios de entrega en la ciudad y lo abres.

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